Betrouwbaarheid en snelheid zijn bepalend voor de concurrentiepositie van multi-projectorganisaties. Projecten betrouwbaarder en sneller opleveren begint met het beperken van het onderhanden werk. Maar waarom is dit toch zo lastig? Dat komt door de efficiencyparadox. Gelukkig zijn daar goede oplossingen voor.

In mijn artikel ‘Overwin de projectenchaos’ leg ik uit hoe multi-projectorganisaties op een verrassend eenvoudige manier stappen kunnen zetten om de projecten betrouwbaarder en sneller te kunnen uitvoeren: Bestrijd de excessieve Work in Process (WiP)!

Wanneer u de Work in Process van uw multi-projectorganisatie reduceert zijn de effecten navenant:

• De doorlooptijden worden korter;
• De doorlooptijden worden betrouwbaarder;
• De leverbetrouwbaarheid neemt toe;
• De kwaliteit wordt beter;
• De cash flow verbetert.

Waarom is het voor veel multi-projectorganisaties dan toch zo lastig om de WiP terug te dringen? In het artikel ‘overwin de projectenchaos’ wijs ik er al op: “Wanneer de WiP wordt gereduceerd zullen allerlei medewerkers momenten hebben waarop ze niets te doen hebben. De aanpak lijkt daardoor erg inefficiënt.” Lijkt. Want gezien de effecten van het reduceren van de WiP mag wel gesteld worden dat de aanpak juist heel efficiënt is

Het ‘even niets te doen hebben’ ervaren de medewerkers die het overkomt en hun directe leidinggevenden echter als een groot probleem. Om te moeten accepteren dat je niets te doen hebt gaat heel erg tegen het gevoel in; we voelen een enorme drang om onze tijd efficiënt te benutten. Dit betekent dat we de neiging hebben iets nieuws op te pakken. Met andere woorden: De uitvoerende organisatie heeft zèlf de neiging om de WiP te vergroten. En dus gebeurt dit ook. Met alle gevolgen van dien. En die zijn zeker niet efficiënt.

Wat nu ?

Stop efficiency te benadrukken!…

Jawel u leest het goed: U moet ermee stoppen efficiency als primaire maatstaf te hanteren. Daarmee wordt niet bedoeld dat u een vrijbrief afgeeft voor verspilling. Natuurlijk is efficiënt werken belangrijk. Echter, overal en altijd efficiëntie benadrukken, leidt tot gedrag dat contraproductief is voor de multi-projectorganisatie als geheel.

Wat dan wel ?

De nadruk moet ergens anders op gelegd worden. Namelijk op het doel van de multi-projectorganisatie als geheel; projecten snel en betrouwbaar opleveren. Om dit te bewerkstelligen moet binnen de uitvoerende projectorganisatie de nadruk gelegd worden op het zo snel mogelijk opleveren van de onderhanden projecten. Alleen wanneer onderhanden projecten worden opgeleverd, ontstaat er ruimte om iets nieuws op te pakken.

Wat dan met medewerkers die ‘even niets te doen hebben’?

Het is helemaal niet erg als er medewerkers zijn die ‘even niets te doen hebben’. Hieronder doe ik een suggestie voor  2 verschillende manieren waarop de capaciteit van medewerkers die éven niets te doen hebben’ uitermate nuttig ingezet kan worden. Beide manieren zijn uitermate nuttig omdat ze beide bijdragen aan het doel van de multi-projectorganisatie; projecten betrouwbaarder en sneller opleveren.

De eerste manier om de capaciteit van medewerkers die ‘even niets te doen hebben’ nuttig in te zetten is het ondersteunen van de resources die op dat moment het meest beperkt zijn in capaciteit. Als dat mogelijk is leidt het direct tot versnelling in de uitvoering van het onder handen werk. Zodoende draagt deze mogelijkheid direct bij aan het doel van de multi-projectorganisatie.

Hoewel de eerste manier een directe en zichtbare bijdrage levert aan het doel van de multi-projectorganisatie, is de tweede manier om de capaciteit van medewerkers die ‘even niets te doen hebben’ nuttig in te zetten eigenlijk veel belangrijker en nuttiger dan de eerste manier.
Medewerkers die ‘even niets te doen hebben’ kunnen werken aan verbeterinitiatieven om de projecten sneller en betrouwbaarder op te leveren. Het is van belang dat alleen gewerkt wordt aan initiatieven die daadwerkelijk bijdragen aan het vermogen van de multi-project organisatie om projecten betrouwbaarder en sneller op te leveren. De verbeterinspanning moet dus wel de juiste focus hebben. Zonder de juiste focus is er sprake van verspilling en raken de betrokken medewerkers gedemotiveerd.
Wanneer het werken aan verbeterinitiatieven met de juiste focus gebeurt, levert het een bijdrage aan het doel van de multi-projectorganisatie die blijvend is. Dat maakt deze manier zo waardevol; het vermogen van de multi-projectroganisatie om projecten betrouwbaarder en sneller op te leveren is structureel verbeterd.

Het is raadzaam het werken aan verbeterinitiatieven op een gestructureerde manier te laten plaatsvinden. Zo kunnen onder meer de juiste focus, draagvlak en het zichtbaar maken van de resultaten gewaarborgd worden. Elke multi-projectorganisatie zou een Continuous Focused Improvement proces moeten hanteren.

Het bericht De efficiencyparadox verscheen eerst op Reliable Projects.

Als je teveel ballen tegelijk in de lucht probeert te houden, gaan er onvermijdelijk een of meer op de grond vallen. Dat weten we allemaal! Toch? Waarom blijven zoveel projectmatig werkende organisaties dan alsmaar teveel projecten tegelijkertijd uitvoeren? Ze roepen daardoor enorme problemen over zich af. Hoe weet je of je teveel projecten tegelijk doet? Wat kan je eraan doen? De oplossing is verrassend eenvoudig.

Chaos

Projectmatig werkende organisaties die teveel projecten tegelijkertijd proberen uit te voeren roepen enorme problemen over zich af.
Herkent u het volgende:

• projecten hebben erg lange doorlooptijd;
• er zijn telkens weer vertragingen als gevolg van tegenvallers, kwaliteitsproblemen, besluitvormingsprocessen, veranderende eisen en te doorlopen procedures;
• vertragingen in het ene project veroorzaken vertragingen in andere projecten, waardoor een domino-effect optreedt;
• omdat er wachttijd is wordt alvast maar een nieuwe opdracht opgepakt;
• de prioriteiten zijn niet duidelijk;
• er zijn voortdurend veranderende prioriteiten;
• er is getouwtrek om de beschikbaarheid van essentiële resources;
• er is veel stress en frustratie.

Dit zijn kenmerken van een chaotische projectmatig werkende organisatie. De projecten chaos wordt veroorzaakt doordat er teveel projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Met andere woorden: De Work in Process (WiP) is te hoog.

Push!

Er is sprake van een push-systeem wanneer niet de organisatie zèlf, maar het aanbod bepalend is voor de hoeveelheid werk die wordt opgestart. Dit kan gemakkelijk leiden tot een te groot aantal onder handen projecten.
Er is natuurlijk altijd druk om projecten zo snel mogelijk uit te voeren en wellicht zijn we in aanvang optimistisch over de capaciteit. De verleiding is dan groot om aan de druk toe te geven. We willen immers de opdrachtgever graag een plezier doen. Maar dan komen er onvermijdelijk tegenvallers en neemt de druk toe. Voor je het weet is de organisatie overspoeld met werk en komt er bijna niets meer echt af.

Little’s Law

Volgens de wet van Little zijn bij een gegeven capaciteit de wachttijd en de WiP aan elkaar gekoppeld; hoe groter de WiP hoe langer de wachttijd. (Zie Wikipedia voor nadere uitleg over de wet van Little.)
Als er veel projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd (als de WiP erg hoog is), moeten opdrachtgevers erg lang wachten op de resultaten van de projecten. Niemand vind het fijn om lang te moeten wachten, en dus neemt de druk toe om met het volgende project alvast maar te beginnen. Dit is een vicieuze cirkel; nog verdere toename van de WiP geeft alleen maar meer problemen!

Bestrijd de excessieve WiP

Om het tij te keren moet het aantal onder handen projecten drastisch worden teruggebracht tot een niveau dat de organisatie voldoende armslag geeft om tegenvallers te kunnen opvangen.
Allerlei medewerkers zullen nu momenten hebben waarop ze niets te doen hebben. De aanpak lijkt daardoor erg inefficiënt. Het tegendeel is echter waar.
De negatieve spiraal wordt omgebogen in een positieve spiraal; in plaats van vertragingen en elkaar in de weg zittende projecten worden projecten in veel kortere tijd daadwerkelijk opgeleverd. Het moreel van de medewerkers en de productiviteit stijgen. Afnemers krijgen weer vertrouwen in de organisatie.

Pull

Om het aantal onder handen projecten (de WiP) op het juiste nivo te handhaven is er een regulerend mechanisme nodig. Een dergelijke mechanisme is een pull-systeem.
Verreweg het eenvoudigste is het om gewoon een limiet te stellen op het aantal projecten dat tegelijkertijd onder handen mag zijn. Dit is een effectieve zij het niet erg verfijnde methode. Kanban en Critical Chain zijn aanzienlijk meer verfijnd.
Welk pull-systeem u ook kiest, het mooie is: U kunt vandaag al beginnen het tij te keren en het kost u vrijwel niets!

Hieronder kunt u desgewenst reageren op dit artikel. Mocht u naar aanleiding van een of meer artikelen in deze blog vragen hebben en/of rechtstreeks met mij contact willen opnemen, schroomt u dan niet een e-mail bericht te sturen naar info@reliableprojects.nl

Het bericht Overwin de projecten chaos verscheen eerst op Reliable Projects.